Игорь Рызов
Что мешает осуществить задуманное на 100 %? Понятно, это зависит от ситуации. Каждый раз, когда человек хочет что-то осуществить, он (если человек практичный) прежде подумает: что придется преодолеть? И нередко приходит к выводу, что список препятствий едва ли не бесконечен.
А что мешает переговорщикам, порой даже весьма опытным, достигать своих целей? Негибкость взглядов, неготовность к компромиссу, личные амбиции… Да, и этот список можно продолжать и продолжать.
Мне очень часто задают подобные вопросы на тренингах. Я отвечаю, всякий раз учитывая конкретную ситуацию. Однако с годами я увидел, что есть смысл обобщить ответы. В результате и родилась эта книга, которая не просто дает ответы. Я стремился написать учебное пособие по одной из самых сложных дисциплин бизнес-тренинга: настольную книгу переговорщика. На этих страницах собраны упражнения, которые помогут не только узнать о различных приемах ведения успешных переговоров, но и сразу потренироваться. Книга станет вашим личным инструментом ведения переговоров, вашим арсеналом «боевых приемов».
Говоря «вам», я прежде всего, имею в виду тех, кто открыл для себя переговоры и как науку, и как настоящее искусство. Книга будет полезна тем, кто хочет заранее готовиться к переговорам, просчитывать всевозможные шаги и варианты развития событий. И это не просто слова. Обучаясь на семинарах и тренингах, в том числе в Camp Negotiation Institute (США), я всегда стремился воплощать все самое ценное в жизнь. Все мысли, изложенные на этих страницах, пропущены мной через призму личного восприятия, опыта, сознания. Все приведенные примеры – из личного опыта. Все рекомендации и советы давно отработаны на практике, и их польза тщательно проанализирована. Кем и когда?
Да простит читатель кажущуюся нескромность, но ответ будет – мною. Человеком, у которого опыт работы в продажах и закупках более 17 лет. Человеком, которому приходилось вести сложные – и нередко, на первый взгляд, бесперспективные – бизнес-переговоры едва ли не половину своего 16-часового рабочего времени.
Впрочем, может быть, читателю уже попадала в руки моя первая книга «Жесткие переговоры»? Или он слышал о ней от друзей-знакомых. Спешу «разочаровать» тех, кто ее не читал: название первой моей книги вовсе не означает, что техники переговоров связаны с грубостью или чрезмерным давлением. Как раз наоборот!
Согласен, в наши дни мы нередко сталкиваемся с «быдлом», «хамами», «танками», «царями» и подобными персонажами, с которыми, однако, нам приходится иметь дело. Стиль ведения переговоров таких «персон» порой если не обескураживает и не сбивает с толку, то, как минимум, вызывает трудности в получении нужного результата.
В этой книге я познакомлю вас и со специальными техниками жестких переговоров, применяемыми, в том числе, спецслужбами. Книга позволит вам изучить основные стратегии перехвата, удержания и управления в сложных переговорных ситуациях. А также – отработать и внедрить на практике навыки, позволяющие контролировать протекание жестких переговоров. Обязательно отработать – именно поэтому я привожу так много упражнений. Ведь переговоры – это прежде всего практика! Удачи!
Введение
Каждый из нас прекрасно помнит, чем он увлекался, когда был совсем маленьким, когда подрастал, когда получил студенческий билет… Я, став студентом, как и многие мои друзья-сверстники, стал заниматься карате: интересно, престижно, да и – я же мужчина, черт побери! Читатель, скорее всего, вполне себе представляет, как происходят тренировки в таких секциях: в просторных спортзалах тренер обучает ребят особым приемам, навыкам, технике. И конечно же, строгий тренерский наказ: никаких конфликтов на улице! Мы, естественно, спарринговали, но контакт в спортзале был всегда ограничен – опасно, запрещено. Тогда мы вполне могли считать себя (и, в принципе, так и делали) успешными бойцами – принимали участие в слетах, выездных тренировках, ездили в спортивные лагеря, изучали приемы, отрабатывали их, демонстрировали свои умения на соревнованиях разного уровня… И конечно же, побеждали, завоевывали пояса. Так что нам оправданно казалось, что мы – серьезные бойцы, полные уверенности в себе и своих силах. Но все расставил на свои места один банальный случай.
Поздним вечером мы с ребятами возвращались с тренировки. К нам подошли трое парней явно хулиганской внешности и попросили закурить. В таких ситуациях просьба «закурить» выглядит не совсем безобидной, вполне логично ожидать последствий в стиле «классика жанра». Но нас-то, каратистов, не напугаешь! Какое решение мы приняли? Понятно, какое. Полные уверенности в своем профессионализме мы решили сразу принять бой. Еще бы: мы же спортсмены, мы владеем настоящим боевым искусством, мы определенно должны были победить. Должны были бы, но…
«TED TALKS. Слова меняют мир: первое официальное руководство по публичным выступлениям»
Идеолог и президент знаменитых конференций TED Крис Андерсон представляет руководство по составлению незабываемых выступлений. Вы научитесь эффективно доносить свои идеи до слушателей, разжигать их любопытство и избавитесь от страха публичных выступлений. Каждый, кто сталкивается с необходимостью участвовать в презентациях, выступлениях и мероприятиях, просто обязан прочесть эту книгу.
«Никаких компромиссов. Беспроигрышные переговоры с экстремально высокими ставками. От топ-переговорщика ФБР»
Не идите на компромисс! Используйте 9 принципов переговоров от ФБР, изложенных автором этой книги – топ-переговорщиком ФБР 24-летним стажем. Эта книга – увлекательное и одновременно простое руководство по любым переговорам. Не важно, идет ли речь о покупке международной корпорации или ремонте стиральной машинки, методика Криса Восса научит вас добиваться своего.
«Харизма. Искусство успешного общения»
От умения общаться с людьми зависит наш успех в личной жизни и профессиональной деятельности. Известные специалисты в области психологии общения Аллан и Барбара Пиз раскрывают главные секреты успешного делового и повседневного общения. В этой книге вы найдете специальные техники ведения переговоров, а также простые и действенные стратегии общения для быстрого контакта с любым собеседником.
«Выступай! Уверенность в себе и ораторское мастерство за 30 дней»
Книга-тренинг от автора бестселлеров по самосовершенствованию. Она научит вас чувствовать себя уверенно в любых ситуациях, быстро входить в контакт с незнакомыми людьми, легко выступать перед любой аудиторией, влиять на людей и быть лидером. Для всех, кто хочет достичь величия и вдохновить других людей на достижения.
Что мешает осуществить задуманное на 100 %? Понятно, это зависит от ситуации. Каждый раз, когда человек хочет что-то осуществить, он (если человек практичный) прежде подумает: что придется преодолеть? И нередко приходит к выводу, что список препятствий едва ли не бесконечен.
А что мешает переговорщикам, порой даже весьма опытным, достигать своих целей? Негибкость взглядов, неготовность к компромиссу, личные амбиции… Да, и этот список можно продолжать и продолжать.
Мне очень часто задают подобные вопросы на тренингах. Я отвечаю, всякий раз учитывая конкретную ситуацию. Однако с годами я увидел, что есть смысл обобщить ответы. В результате и родилась эта книга, которая не просто дает ответы. Я стремился написать учебное пособие по одной из самых сложных дисциплин бизнес-тренинга: настольную книгу переговорщика. На этих страницах собраны упражнения, которые помогут не только узнать о различных приемах ведения успешных переговоров, но и сразу потренироваться. Книга станет вашим личным инструментом ведения переговоров, вашим арсеналом «боевых приемов».
Говоря «вам», я прежде всего, имею в виду тех, кто открыл для себя переговоры и как науку, и как настоящее искусство. Книга будет полезна тем, кто хочет заранее готовиться к переговорам, просчитывать всевозможные шаги и варианты развития событий. И это не просто слова. Обучаясь на семинарах и тренингах, в том числе в Camp Negotiation Institute (США), я всегда стремился воплощать все самое ценное в жизнь. Все мысли, изложенные на этих страницах, пропущены мной через призму личного восприятия, опыта, сознания. Все приведенные примеры – из личного опыта. Все рекомендации и советы давно отработаны на практике, и их польза тщательно проанализирована. Кем и когда?
Да простит читатель кажущуюся нескромность, но ответ будет – мною. Человеком, у которого опыт работы в продажах и закупках более 17 лет. Человеком, которому приходилось вести сложные – и нередко, на первый взгляд, бесперспективные – бизнес-переговоры едва ли не половину своего 16-часового рабочего времени.
Впрочем, может быть, читателю уже попадала в руки моя первая книга «Жесткие переговоры»? Или он слышал о ней от друзей-знакомых. Спешу «разочаровать» тех, кто ее не читал: название первой моей книги вовсе не означает, что техники переговоров связаны с грубостью или чрезмерным давлением. Как раз наоборот!
Согласен, в наши дни мы нередко сталкиваемся с «быдлом», «хамами», «танками», «царями» и подобными персонажами, с которыми, однако, нам приходится иметь дело. Стиль ведения переговоров таких «персон» порой если не обескураживает и не сбивает с толку, то, как минимум, вызывает трудности в получении нужного результата.
В этой книге я познакомлю вас и со специальными техниками жестких переговоров, применяемыми, в том числе, спецслужбами. Книга позволит вам изучить основные стратегии перехвата, удержания и управления в сложных переговорных ситуациях. А также – отработать и внедрить на практике навыки, позволяющие контролировать протекание жестких переговоров. Обязательно отработать – именно поэтому я привожу так много упражнений. Ведь переговоры – это прежде всего практика! Удачи!
Введение
Каждый из нас прекрасно помнит, чем он увлекался, когда был совсем маленьким, когда подрастал, когда получил студенческий билет… Я, став студентом, как и многие мои друзья-сверстники, стал заниматься карате: интересно, престижно, да и – я же мужчина, черт побери! Читатель, скорее всего, вполне себе представляет, как происходят тренировки в таких секциях: в просторных спортзалах тренер обучает ребят особым приемам, навыкам, технике. И конечно же, строгий тренерский наказ: никаких конфликтов на улице! Мы, естественно, спарринговали, но контакт в спортзале был всегда ограничен – опасно, запрещено. Тогда мы вполне могли считать себя (и, в принципе, так и делали) успешными бойцами – принимали участие в слетах, выездных тренировках, ездили в спортивные лагеря, изучали приемы, отрабатывали их, демонстрировали свои умения на соревнованиях разного уровня… И конечно же, побеждали, завоевывали пояса. Так что нам оправданно казалось, что мы – серьезные бойцы, полные уверенности в себе и своих силах. Но все расставил на свои места один банальный случай.
Поздним вечером мы с ребятами возвращались с тренировки. К нам подошли трое парней явно хулиганской внешности и попросили закурить. В таких ситуациях просьба «закурить» выглядит не совсем безобидной, вполне логично ожидать последствий в стиле «классика жанра». Но нас-то, каратистов, не напугаешь! Какое решение мы приняли? Понятно, какое. Полные уверенности в своем профессионализме мы решили сразу принять бой. Еще бы: мы же спортсмены, мы владеем настоящим боевым искусством, мы определенно должны были победить. Должны были бы, но…
Тут-то и появилось некое «но», и именно оно оказалось решающим. Читатель уже понял, что наш прогноз был неадекватным. Да, нас разгромили, что называется, в пух и прах. И скажу честно, досталось нам сильно – и физически, и морально. Эти уличные хулиганы оказались намного быстрее и сильнее нас. В самом деле, изученной специалистами, преподанной тренерами техники ведения боя у них не было, не то что у нас. Но наша техника нам даже и не пригодилась!
Вот и получается, что уличный боец оказывается сильнее любого спортсмена, который тренируется в зале. Почему? Потому как у спортсмена есть определенные навыки, есть тренировка, но – не хватает личного контакта. А самый серьезный и сильный боец – это тот, кто и техникой в совершенстве владеет, и уличные приемы знает.
Каковы основные постулаты “кремлевской школы переговоров”? Как противостоять манипуляциям и отражать атаки собеседника? Каковы четыре типа поведения в борьбе за выгоду? Как правильно готовиться к предстоящим переговорам? Как отстаивать свои интересы за столом переговоров, управляя своими эмоциями и эмоциями оппонентов? Книга Игоря Рызова выгодно отличается от основного массива литературы по переговорам тем, что построена на богатом личном опыте автора в сфере закупок и продаж и учитывает манеру поведения, тактики, эмоциональные реакции и фразеологию, свойственные соотечественникам. В ней описываются разнообразные “жесткие” приемы переговоров, в том числе характерные для “кремлевской школы”, но делается это скорее с целью научить читателей не поддаваться давлению и избегать уловок со стороны оппонентов, чем превратить их в приверженцев подобных методов. Основное внимание автор уделяет тому, как строить диалог и добиваться своих целей в спокойном, “рациональном” стиле, не жертвуя партнерскими отношениями ради сиюминутной победы. Помимо рабочих ситуаций, в которых он участвовал сам, автор приводит сюжеты из истории российской и советской дипломатии, в том числе времен Русско-японской и Второй мировой войн. Анекдоты, юмор и самоирония делают книгу занимательным чтением, а множество практических заданий, упражнений и контрольных вопросов - полезным практическим пособием. Вместе с тем обилие цитат из сторонних источников, работ психологов и теоретиков переговоров, таких как Чалдини и Кэмп, несколько размывает линию изложения. Тем не менее рекомендую эту книгу как профессиональным переговорщикам, так и широкой аудитории - ведь всем нам приходится и в повседневной жизни часто отстаивать свои интересы.
Три компетенции успешного переговорщика. Результат переговоров нередко оценивают в терминах “выиграл” - “проиграл”. Но такой подход глубоко ошибочен. Представление о том, что цель переговоров - победа над соперником, превращает их участников в кипящих ненавистью дуэлянтов и мешает построению долгосрочных партнерских отношений. Правильнее рассматривать переговоры как процесс в них невозможно выиграть или проиграть, зато всегда можно определить, на какой стадии вы находитесь и какой следующий шаг должны предпринять.
Основные идеи книги
Успешный переговорщик должен быть львом в отстаивании своих интересов и хитрой лисой в умении управлять эмоциями - своими и чужими.
Ходом разговора управляет тот, кто внимательно слушает и задает вопросы. Процесс переговоров включает две фазы - “маневрирование” и “бой за выгоду”. “Бой” начинается, когда оппоненты раскрывают друг другу свои цели. Если вы не можете остановить грубого и бесцеремонного оппонента встречным напором, продолжайте беседу в деловом ключе, сохраняя корректность. Самая успешная модель ведения переговоров - “лидер”, сочетающий в себе уверенность и корректность, отстаивающий свои интересы, не ущемляя интересов партнера. Старайтесь перевести переговоры из эмоциональной в рациональную плоскость. Только так можно отстоять свою позицию, имея дело с жестким оппонентом. Если ваш оппонент в чем-то вас обвиняет, попросите его уточнить претензии или частично согласитесь с ним. Комплимент, шутка, анекдот - хорошие способы противостоять попыткам вывести вас из душевного равновесия. Предоставив собеседнику выбор между несколькими умело составленными вариантами договора, легче добиться от него выгодного для вас решения.
“Интересы в процессе переговоров могут и должны меняться. Контракт любой ценой очень часто слишком дорого обходится”.
Переговорный процесс включает в себя множество аспектов поиск соглашения, обмен мнениями, дискуссию по спорным вопросам, взаимные уступки и так далее. Он одновременно основывается на логике и психологии. Причем чем ниже уровень переговоров, тем важнее психологический фактор. Если на уровне межгосударственного дипломатического диалога роль эмоций второстепенна, то на бытовом уровне они, как правило, доминируют. В деловых переговорах значимость логического и психологического компонентов примерно одинакова.
“«Хозяин» в переговорах не тот, к кому приехали или пришли, а тот, кто задает вопросы. Именно он и управляет регламентом, хотя оппонент уверен, что дело обстоит совсем наоборот”.
Исходя из этого, успешный переговорщик должен обладать тремя основными компетенциями, или умениями 1) отстаивать свои интересы за столом переговоров; 2) управлять собственными эмоциями и 3) управлять эмоциями своих собеседников. Перефразируя Макиавелли, утверждавшего, что мудрый государь должен одновременно уподобиться льву и лисе, можно сказать, что эффективному переговорщику нужно сочетать в себе силу льва в отстаивании своих интересов и хитрость лисы в умении управлять эмоциями - своими и чужими.
“К своему оппоненту нужно относиться не как к функции, которую он выполняет, а как к человеку. У человека есть эмоции, и они часто управляют его поступками”.
Приемы “кремлевской школы переговоров”
Обладать всеми тремя основными компетенциями особенно важно, чтобы достичь успеха в так называемых жестких переговорах. Ярким примером жесткого подхода является “кремлевская школа переговоров”, приемы которой активно использовали советские дипломаты и политические деятели. Эта школа базируется на пяти основных постулатах:
“Никто и никогда не выжимал из поставщика лучшие условия, чем он это делает сам”.
Молчать и слушать.
Часто достаточно внимательно слушать оппонента, поощряя его к продолжению речи, чтобы получить от него всю нужную информацию и выявить его слабые места.
“Задавать вопросы”.
Задавая вопросы, вы незаметно берете на себя роль “хозяина” встречи и начинаете управлять ходом беседы. Собеседник принимает ваши вопросы за готовность согласиться на его предложение и теряет бдительность.
“Обесценить”.
В тот момент, когда собеседник думает, что он уже у цели, вы изменяете точки отсчета, задавая свою шкалу ценностей. Например “Вы что, считаете себя уникальным” или “Что-то я сомневаюсь, что ваши фломастеры хорошо продаются. С виду не такие уж они и привлекательные”. Оппонент мысленно “скатывается вниз” по своей шкале ценностей, испытывает острый дискомфорт и стремится выбраться из ситуации.
“Постелить ковровую дорожку”.
Этот прием аналогичен китайской стратагеме “Покажи врагу дорогу к жизни”. Уязвленному оппоненту внезапно показывают выход, шанс на “победу“ с сохранением лица. “Ну ладно, если ты настаиваешь, я готов дать тебе возможность попробовать свои силы”. К этому выходу он и устремляется охотно, заключая соглашение на ваших условиях.
“Оставить в зоне неизвестности”.
Если предыдущий прием не заставил оппонента пойти на уступки, есть еще один рычаг. “Ну, тогда я буду думать, стоит ли давать вам этот проект”. Провоцируя чувство страха и неопределенности, вы вынуждаете оппонента сдаться. Этот ход, однако, не работает с теми, кто преодолел описанное Кэмпом чувство “нужды”.
“Нельзя жертвовать своими интересами во имя сохранения отношений. Это - неравный брак. Стратегически вы все равно проиграете и отношения, и выгоду”.
Владеющий приемами “кремлевской школы” стремится как можно сильнее раскачать “маятник эмоций” противника. На первых двух и четвертом шагах у оппонента создается позитивное настроение, а на третьем и пятом - “маятник” резко отклоняется в сторону негатива. Нужно иметь в виду, что подобный жесткий стиль обычно не способствует построению прочных партнерских отношений и обеспечивает переговорщику только разовый успех. Впрочем, это так лишь в теории. На практике же порой все происходит наоборот жесткая позиция переговорщика создает ему имидж сильного и волевого человека, а сила ассоциируется с надежностью. Поэтому в бизнесе нередко предпочитают работать с теми, кто жестко отстаивает свои интересы, а не с теми, кто легко идет на уступки.
“Очень часто для нас наши позиции значат гораздо больше, чем выгода. Особенно - если занимать позицию «танка». В этой роли мы напрочь забываем про выгоду и занимаемся отстаиванием своих амбиций”.
Насколько этичны приемы “кремлевской школы” Если за жестким подходом не скрывается стремление обмануть собеседника, его можно рассматривать как один из вполне этичных способов достижения целей в конкурентной борьбе. В любом случае полезно освоить методы, которые помогут вам выстоять в диалоге с жестким переговорщиком.
“Не поддавайся настроению духа того, кто тебя оскорбляет, и не становись на тот путь, на который ему хотелось увлечь тебя” (Марк Аврелий).
Четыре типа поведения в борьбе за выгоду
В переговорах есть место тактике и стратегии, обороне и наступлению, так что вполне уместна аналогия с противостоянием двух полководцев. Как и на войне, в процессе переговоров есть не только этап активного “боя”, но и предшествующий ему этап “маневрирования”. Во время фазы “маневров” участники переговоров совершают подготовительные действия пытаются получить дополнительную информацию, придать себе больше веса в глазах оппонента, укрепить свои исходные позиции. “Маневрирование” оправданно, когда вы чувствуете недостаток сил, средств и ресурсов для вступления в “бой”. Если ваши шансы на успех выросли, начинайте открытое сражение. Границей между фазами “маневров” и “боя” является момент, когда оппоненты “демонстрируют свою выгоду” - открывают друг другу, чего они добиваются в этих переговорах, в чем состоит их интерес.
“В нашей культуре (под нашей я понимаю русскоговорящее пространство) очень важно обосновать отказ. Но обоснование должно быть однозначным и четким, не дающим права на дискуссию”.
Для успеха необходимо четко понимать, какой модели поведения придерживается оппонент. Можно выделить четыре основные модели поведения переговорщика в “бое за выгоду”.
“Аргументов нужно иметь несколько, но очень важно самому быть уверенным в своей правоте и во время переговоров не торопиться их выкладывать, а быть немножко жадиной. Всегда держать козыри в рукаве и доставать их только по мере необходимости”.
“Робкий” - неуверенный, но корректный.
Самая слабая модель. Противоположная сторона пользуется его неуверенностью и вежливостью, чтобы навязать свое решение.
“Подросток” - неуверенный и некорректный.
Прячет свою неуверенность за агрессивностью. Быстро сдается, почувствовав, что соперник сильнее и не воспринимает его всерьез.
“Танк” - уверенный, но некорректный.
На переговорах ведет себя грубо, бесцеремонно, пытается вывести оппонента из равновесия и задавить своим мощным напором.
“Лидер” - уверенный и корректный.
Ведет переговоры в рациональном ключе, отстаивает свои интересы, не ущемляя интересов оппонента.
“Что делает манипулятор Он цепляет по одной струночке”.
Очевидно, что для опытного переговорщика не составит труда добиться нужного результата с оппонентами первых двух типов. Сложнее, когда ваш собеседник - “танк”. Конечно, в таких случаях можно выбрать встречную агрессию. Но эта тактика весьма рискованна, и если вы не уверены в успехе, лучше пойти другим путем. Не поддавайтесь на провокации оппонента, на все его выпады отвечайте мягко и корректно, ведя беседу в чисто деловом ключе и не скатываясь до ответных оскорблений.
“…«Я слышал, что ваша компания - банкрот»… «Покупали мы китайский товар - все это барахло». Как реагировать на подобные фразы Прежде всего, когда идут такие нападки, ни в коем случае нельзя уточнять, кто сказал такое вашему собеседнику”.
Самому в “танк”, естественно, лучше не превращаться. Стремитесь усвоить “лидерскую” модель переговоров. Только “лидер” может осознанно пользоваться всем арсеналом разнообразных приемов и методов ведения дискуссии, занимая то жесткую, то мягкую позицию в зависимости от ситуации. Переговорщикам других типов не хватает для этого либо уверенности, либо корректности.
“Самая лучшая тактика в переговорах - выбрать позицию, стоять на ней достаточно долгое время и в какой-то момент немного отступить, попросив о взаимной уступке своего оппонента”.
Переговоры с жестким оппонентом
Еще одно важное качество переговорщика-“лидера” - это умение регулировать эмоциональный фон переговоров. Основных режимов ведения переговоров всего два - эмоциональный и рациональный. Нередко во время жестких переговоров оппонент ловко играет на струнах души собеседника, стремясь перевести диалог в эмоциональную плоскость. Его цель - вывести противника из душевного равновесия; ведь когда эмоции главенствуют над разумом, мы легко принимаем необдуманные решения. Залог успеха в переговорах - умение переводить их “из эмоционального в рациональный режим”. Только в рациональном режиме можно отстоять свою позицию и достичь соглашения в переговорах с жестким оппонентом. Существует ряд техник, позволяющих направить ход переговоров в рациональное русло.
“Формула успеха - уважаемый оппонент… Что бы ни случилось, в любой ситуации - именно так, и никак иначе”.
“Реверс”.
Помните оценочные суждения опасны. Один из способов отреагировать на негативный выпад (не личного характера) - просьба уточнить. Так, на фразу “Что-то меня напрягает стиль вашей презентации” можно ответить вопросом (“Какой стиль был бы для вас приемлем”) или призывом (“Пожалуйста, посоветуйте, что поменять”). Если ваш визави уклонился от ответа - значит, за его претензией ничего не стояло, он лишь пытался вами манипулировать. Если же партнер настроен конструктивно, он охотно поделится с вами своими опасениями, и разговор вновь приобретет рациональный характер. Так вы сможете не только отразить атаку, но и выяснить истинные намерения оппонента.
“Частичное согласие”.
В ответ на претензии оппонента вы частично с ним соглашаетесь, снимая накал противостояния и одновременно стараясь обратить это согласие себе на пользу. На обвинение в излишней самоуверенности можно ответить “Вы знаете, я действительно уверен в себе. Давайте еще раз посмотрим детали моего предложения”.
“Связка”.
Если вы не понимаете мотивов манипулятора, избегайте отвечать на все его вопросы и реплики. Произнесите в ответ на его фразу протяжное вопросительное “и-и-и” и дождитесь продолжения мысли. Этот прием, однако, не стоит применять в разговоре с тем, кто выше вас по должности или статусу.
“Марк Аврелий”.
Эта техника получила название в честь римского императора, сформулировавшего принцип “Делай, что должен, и будь что будет”. Суть этого подхода - в достижении внутреннего равновесия. Чтобы не попасть в ловушку собственных эмоций, нужно отвлечься от результата переговоров и сосредоточиться на процессе. Вспомните, что вы одинаково хорошо подготовлены и к положительному, и к отрицательному исходу переговоров вы уже продумали, что будете делать в обоих случаях. Теперь просто сделайте то, что должны примените свои навыки и умения, включите обаяние, изложите аргументы - и будь что будет!
“Охотник”.
Войти в состояние “охотника” - значит сконцентрироваться на словах собеседника, попытаться понять, что именно стоит за его обвинениями. В ответ на нападки оппонента задайте ему вопрос об истинных причинах его слов, например “Правильно ли я понимаю вы опасаетесь, что мы не уложимся в оговоренный срок” Как и в случае с техникой “Реверс”, после таких вопросов либо разговор вернется в конструктивное русло, либо оппонент прервет диалог, тем самым выдав свое нежелание искать компромисс.
“Поделись улыбкой”.
Порой собеседник старается нас спровоцировать, чтобы потом обвинить в агрессивности и выйти из переговоров. Такие атаки обычно удается отразить комплиментом или доброжелательной улыбкой. Можно попытаться мягко свести атаку к философскому обобщению. В таких случаях вам пригодятся заранее приготовленные афоризмы и высказывания великих людей.
“Юмор”.
Враждебный настрой собеседника может погасить удачная шутка или вовремя рассказанный анекдот. Главное - после этого быстро вернуть разговор к его основной теме.
В арсенале любого переговорщика также обязательно должны быть приемы, помогающие склонить оппонента к принятию выдвинутого ему предложения. Хороший пример такой техники - “игра на контрастах”.
Ею активно пользуются продавцы автосалонов сначала предлагают клиентам самый дорогой вариант комплектации автомобиля, а затем переходят к более дешевым, повышая их привлекательность за счет ценового контраста.
Построение дорожной карты переговоров
Встреча оппонентов за столом переговоров - это лишь кульминация переговорного процесса. И успех этой встречи на 70% определяется тщательностью ее подготовки. Подготовиться к диалогу с оппонентом поможет составление “дорожной карты переговоров”. Суть этого метода в том, чтобы по порядку ответить на представленные ниже семь вопросов. Дорожная карта - это не сценарий. Сценарий намного жестче; он предполагает определенную последовательность шагов. Когда каждый участник переговоров старается навязать оппоненту свой сценарий, вспышек агрессии не избежать.
“Что я имею в начале пути” Собираем и анализируем информацию.
Какие цели и интересы преследует оппонент Какие аргументы он может использовать Что он знает и думает обо мне Кроме того, анализируем свои собственные слабые и сильные стороны, недостатки и преимущества. Строим прогноз результатов переговоров.
“Куда я хочу прийти” Какова ваша цель в предстоящих переговорах.
Важно, чтобы ее достижение зависело от того, чем вы можете управлять. Поэтому нацеливайтесь не “получить заказ на 1 000 000 рублей”, а “получить согласие клиента начать сотрудничать с нашей компанией”. А еще лучше разбить цель на несколько небольших шагов.
“Реально ли” Достижима ли цель, сформулированная при ответе на предыдущий вопрос
Если да, двигаемся дальше, если нет - возвращаемся на шаг назад и ставим перед собой более реалистичную задачу.
“Как я буду двигаться к цели” Определяем, “с кем, когда и как” вести переговоры. В
ыяснение первых двух пунктов поможет утвердить регламент переговоров.
“Что меня устроит” Устанавливаем, какой результат переговоров нас устроит (так называемую “желаемую позицию”) и “красную черту”, дальше которой отступать нельзя.
Таким образом обозначаем себе пространство для отступления.
“Что я буду делать в случае положительного решения”
Предусматриваем меры, закрепляющие успех (подписание контракта, разработка плана по углублению сотрудничества) и предотвращающие возможные угрозы (срыв соглашения конкурентами).
“Что я буду делать в случае отрицательного решения”
Что вы предпримете, если оппонент будет “продавливать” вас ниже “красной черты”
В своей работе руководители применяют множество приемов ведения переговоров. Кто-то предпочитает вообще ничего не объяснять, а лишь директивно высказывает свою точку зрения, кто-то с собой на переговоры берет помощника и разыгрывает «плохого» и «хорошего» полицейского.
Я же хочу вам рассказать об очень эффективной системе ведения переговоров, которая в народе получила название «кремлевская». Подробно о ней я рассказал в своей книге «Жесткие переговоры. Как получать выгоду в любых обстоятельствах».
В основе методики лежат 5 постулатов. Сегодня предлагаю разобрать первые 2 постулата.
Постулат №1. Молчать и внимательно слушать оппонента
Молчать и слушать. Казалось бы, что в этом жесткого или жестокого? На первый взгляд, действительно ничего. Но если присмотреться… Что происходит, когда оппонент молчит и внимательно слушает? Мы говорим. Когда нас слушают, причем внимательно, делая пометки того, что мы говорим, мы раскрываемся. Использовать прием «молчать и слушать» - это и есть работа с человеческими пороками. Люди болтливы. Мы раскидываем так называемые «бобы» - выдаем много ненужной информации, рассказываем то, о чем нас не спрашивали.
Те, кто занимается закупками, в совершенстве владеет этим приемом. Многие опытные руководители, пригласив своего подчиненного в кабинет, просто здороваются и произносят фразу: «Ну рассказывай...», - и менее опытный переговорщик начинает выкладывать много информации, о которой его вообще не спрашивали, то есть «раскидывать бобы».
Очень часто достаточно просто внимательно слушать и оппонент все сам преподнесет на «блюдечке с золотой каёмочкой».
Постулат №2. Задавать вопросы
Переговорщик слушает и задает вопросы. Тем самым он направляет беседу в то русло, которое интересно и выгодно именно ему. И зачастую переговорщик, которого слушают и которому задают вопросы, попадает на эту удочку и начинает все больше и больше рассказывать, даже как бы «предлагать». Это очень значимый момент. На этом этапе при таких обстоятельствах происходит первое ролевое распределение: хозяин-гость.
Хозяин - тот, кто задает вопросы. Гость - тот, кто на них отвечает. Хозяин спрашивает, гость предлагает. Вот именно здесь зарождается та самая известная ролевая пара: вы мне предлагаете, я имею право выбирать. Я - хозяин. Когда вы дома и к вам приходит гость, вы можете его спокойно расспрашивать. Хозяин в переговорах не тот, к кому приехали или пришли, а тот, кто задает вопросы. Именно он и управляет регламентом, хотя оппонент уверен, что дело обстоит совсем наоборот.
Нам кажется, что, говоря много, мы управляем беседой. Но это не так. Управляет беседой тот, кто задает вопросы и слушает.
КЕЙС: Переговоры в кабинете чиновника
Посетитель (П): Мы хотим попросить вас выделить нам землю под строительство супермаркета.
Чиновник (Ч): Что планируете продавать?
П: Товары народного потребления. Они важны для людей, и мы имеем опыт такой работы.
Ч: Расскажите подробнее.
П: Мы работаем с 2000 года во многих регионах и у нас есть богатый опыт, много отзывов.
Ч: А в нашем регионе?
П: Пока не было опыта.
Ч: Вот когда поднаберетесь опыта, тогда и приходите.
Чиновник с первой же секунды занял роль хозяина и расспросил обо всем своего гостя, после этого он уже принял решение. Причем то, которое было выгодно ему.
Постулат № 3. Задать шкалу ценностей
Тот, кто выступает в роли хозяина, начинает вводить свою систему ценностей. Это его следующий шаг в переговорах. И, как только он вводит свою шкалу ценностей, ситуация сразу кардинально меняется. Тот, кто выступает в роли хозяина, может в любой момент, исходя из своей шкалы, и приподнять, и опустить собеседника - «гостя».
КЕЙС: Шкала ценностей
В большом зале собрали 300 выдающихся ученых. Принесли им мешок, в котором лежало 15 предметов. Что за предметы лежали в мешке, ученые заранее не знали. Высыпали содержимое мешка на стол и дали задание: расположить эти предметы по степени их значимости. Причем, есть один нюанс - это предметы, которые остались после кораблекрушения. Время, отведенное на выполнение задания,- 30 минут. Через полчаса в помещение заходит некий представитель силовых структур (это видно по его форме и внешнему виду, манере держаться) и спрашивает у ученых, выполнили ли они задание. Как и предполагалось, они его не сделали - не смогли прийти к общему мнению. И вот в этот момент человек произносит: «И после этого вы считаете себя настоящими учеными? Вы даже не смогли справиться с таким простым заданием!»
Комментарий:
Чувствуете, как значимость ученых сразу опустилась? А теперь вернемся к переговорам. Те, кто занимается продажами, наверное, не раз сталкивались со следующей ситуацией. Руководитель отдела закупок, обученный методам переговоров, смотрит на ваше предложение, откидывает его в сторону и говорит: «Вы что, думаете, что Вы единственный? Вы что, считаете себя уникальным?». Как и предполагалось, значимость человека сразу снижается.
Или другой пример. Начальник говорит своему подчиненному: «Ты что, считаешь себя звездой? Ты что - единственный?». Практически всегда такой поворот беседы приводит к одному: по своей шкале ценностей человек моментально скатывается вниз, как по лестнице.
Постулат № 4. Сделай человеку предложение, от которого он не сможет отказаться
Итак, когда вводится своя шкала ценностей, человек моментально попадает в зависимую роль. Естественно, находиться в такой ситуации ему неприятно. Поэтому он всеми всевозможными способами старается из нее выбраться. В этом момент профессиональный жесткий переговорщик применит прием, который называется «постели ковровую дорожку».
Обесценивая, жесткий переговорщик как будто прижимает своего оппонента к стене и не дает ему возможности выбраться из этой неприятной ситуации. Когда человек не видит выход, он начинает отчаянно сопротивляться или, наоборот, пытается убежать. Но если ему показать возможный выход, обозначить его, то результат изменится коренным образом.
ЛАЙФХАК: когда идете на переговоры, готовьте две технологии: по одной оппонент будет выигрывать, по второй - проигрывать. Если наступает второй момент, важно уметь «постелить ковровую дорожку», по которой и пойдет проигрывающий, с охотой принимая свое поражение сам. Только в таком случае он будет доволен исходом переговоров. Это и лежит в основе четвертого постулата: сделайте человеку предложение, от которого он не может отказаться.
Как это работает?
Вы начинаете с фразы: «Ну ладно, коль вы пришли, так и быть, если вы дадите мне скидку, я рассмотрю ваше предложение». большинстве случаев, человек с радостью принимает это.
Сначала его внимательно выслушали, после этого ему задавали вопросы, направляя в русло, угодное другой стороне. За это время он выдал массу ненужной информации, того, о чем его даже никто и не думал спрашивать. Потом незаметно, легко и аккуратно, ввели свою шкалу ценностей, по которой его значимость резко упала. И теперь он находится в той роли и в том положении, из которого очень хочется выйти. И в этот момент, «стеля ковровую дорожку», ему показывают выход! И, конечно же, он с радостью им воспользуется - слишком неприятна ситуация, к которой он не был готов. Тем более, что условия этого «внезапного выхода» в некоторой степени отвечают тому, что он и хотел добиться. Но лишь в некоторой степени и лишь на первый взгляд.
Если верить статистике, то примерно в 80–90% этот метод действительно имеет свои результаты. Но всегда ли нам достаточно вероятности 90 на 10? Ведь порой нам нужен 100-процентный заведомо известный результат.
Поэтому был разработан еще один рычаг, который позволял бы увеличить выигрыш в переговорах до 98 процентов.
Постулат №5. Оставить человека в зоне неизвестности
Один мой знакомый закупщик большой федеральной сети говорил: «Никто и никогда не выжимал из поставщика лучшие условия, чем он это делает сам». Что такое – оставить человека в зоне неизвестности?
Примеры фраз:
«Я не знаю, как мое руководство отреагирует на ваш отказ».
«Я не знаю, будет ли у вас возможность «зайти» в нашу торговую сеть».
Сложно передать словами, что в этот момент творится у продавца в голове. Ведь его мозг уже «нарисовал» все «прелести» этой ситуации с ее будущими результатами для бизнеса. И в такой момент кто из нас не начинал просить и уговаривать, вымаливать, выпрашивать еще один шанс, суля оппоненту все мыслимые и немыслимые бонусы?
Почему так происходит? Нами движет страх. Страх - сильнейшее оружие. Иначе чувство страха можно назвать состоянием перемотивации, нужды. Это состояние, когда человек остро нуждается в заключении сделки, когда он по-настоящему нуждается в продаже, в подписании документов, в новой должности. Это происходит не только в бизнес-отношениях. Состояние «нужды» не чуждо и межличностным отношениям - когда супруг остро нуждается в другом супруге. Когда человек не может трезво думать, оценивать сложившуюся ситуацию, его мозг начинает рисовать негативные последствия… В такой ситуации человек «цепляется» за тот шанс, который ему дали. Дал кто? Жесткий переговорщик.
Стоит отметить, что Кремлевская школа переговоров очень эффективна. Однако у каждой медали есть две стороны, и я хотел бы измерить ее со всех сторон.
Как измерить эффективность любой системы переговоров?
Есть три вектора, по которым она оценивается:
- Система переговоров должна привести к разумному соглашению, если таковое возможно.
- Она должна быть эффективной для достижения результатов дела.
- Она должна улучшить или хотя бы не ухудшить отношения между сторонами.
Он действительно в тот момент уверен и верит, что выиграли обе стороны. И он где-то достиг своих целей. Ведь он получил контракт, или письмо, или покровительство структур… Некий выигрыш у него все равно получился. Но потом, в какой-то момент, наступает чувство, которое я сравниваю с чувством «похмелья». Когда голова начинает трезветь от вчерашнего веселья, и начинаешь понимать, что что-то неправильно сделал. А точнее, что что-то неправильно сделали со мной! И вот это чувство «похмелья» начинает угнетать.
В частности, это и есть одна из причин, по которой данная методика не приводит к долгосрочным отношениям, что крайне важно в том мире, в котором мы живем сегодня. Если вам не нужны долгосрочные отношения, если для вас это всего лишь разовые переговоры и все нужно решить «здесь и сейчас», то этот метод, бесспорно, эффективен. Но если вы нацелены на долгосрочный контакт или хотя бы на еще один контакт с этим собеседником, или на получение рекомендации со стороны этого человека, то стоит задуматься.
Книга Игоря Рызова «Кремлевская школа переговоров» содержит массу полезной информации, которую обязательно стоит помечать или выписывать во время чтения. Это издание, рекомендации из которого сразу же нужно применять на практике. Стоит тщательно изучить все, что здесь написано, чтобы понять, как вести успешные переговоры. Кремлевская школа известна тем, что все её члены умеют достаточно жестко вести переговоры, добиваясь при этом поставленных целей и сохраняя хорошие отношения. После прочтения книги станет понятно, как это работает на практике.
В книге даются техники ведения переговоров, конкретные рекомендации с примерами. Она проста для понимания и читается на одном дыхании, однако это впечатление обманчиво. Обязательно стоит остановиться, чтобы запомнить каждый данный совет. Автор пособия поясняет, почему переговоры завершаются неудачей. Часто мы сосредоточены только на том, что хотим сказать, и совершенно забываем слушать. Как правильно вести беседу, как отвечать на реплики оппонента, как выходить из спорных ситуаций победителем, как реагировать на отказ – обо всем этом расскажет Игорь Рызов. С учетом, что наша жизнь полностью состоит из переговоров, будь то бизнес или повседневное общение, книга будет полезна большому количеству людей.
На нашем сайте вы можете скачать книгу "Кремлевская школа переговоров" Игорь Рызов бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.