На протяжении последних трех лет один из ключевых трендов в работе компаний – погоня за эффективностью. По ряду исследований (в том числе, КПМГ, CoolBTool), несмотря на снижение бюджетов на внешнее обучение сотрудников, компании готовы вкладывать ресурсы в мероприятия по повышению эффективности своих сотрудников.
Так с чего же начать?
Оргструктура и бизнес-процессы. Погоню за эффективностью, на мой взгляд, следует начинать с оптимизации бизнес-процессов и оргструктур. Именно после того, как компания придет к эффективной структуре, можно переходить к обсуждению квалификационных требований к персоналу. В противном случае мы получим ситуацию, в которой даже сверхпрофессиональные сотрудники будут вынуждены компенсировать своим трудом "провалы" и "разрывы" в процессах и коммуникациях.
Если компания сделала первый шаг и пересмотрела процессы и структуру, то возникает необходимость пересмотреть и требования к квалификациикаждого сотрудника. На практике оба процесса, конечно, неразрывно связаны и реализуются совместно. Одним из наиболее часто используемых инструментов является модель компетенций компании и созданный на ее основе профиль должности, который задает эталонные показатели уровня компетенций в рамках новых требований.
Показатели эффективности деятельности. Ставить вопрос о "неэффективной работе" сотрудников объективно возможно только в том случае, если работодатель понимает, как эту самую эффективность измерять. В помощь компаниям достаточно широкий инструментарий – управление по целям, сбалансированная система показателей, выделение ключевых показателей эффективности (КПЭ) для создания прозрачной системы мотивации. При внедрении этих подходов и оценке достижения КПЭ мы уже можем говорить об эффективной или неэффективной деятельности, что позволяет перейти к следующему шагу.
Оценка соответствия сотрудника профилю должности. Но даже достижение сотрудником показателей эффективности в краткосрочном периоде (месяц, квартал) не гарантирует эффективность в перспективе. Именно для того, чтобы качественно спланировать вложения в сотрудника (в том числе, в его повышение квалификации), важно оценить потенциал этих самых вложений в каждом конкретном случае. И на помощь руководству компании приходит оценка сотрудников. Методы, используемые в рамках оценки вариативны (тесты, метод 360 градусов, ассессмент-центры и т.д.), в результате мы получаем предварительные выводы: соответствие эталонному профилю, превышение профиля, полное или частичное несоответствие профилю.
Создание матрицы решений или матрицы действий. По каждому сотруднику в результате регулярной оценки его эффективности и оценке соответствия профилю должности, мы получили базовую первичную информацию, которая и ложится в основу принятия решения – обучать/развивать или принимать решение о замене сотрудника.
Схематично данную матрицу можно представить следующим образом (рис. 1):
Рис. 1. Матрица решений (действий)
Уровни результативности – оценка эффективности деятельности по КПЭ (где А и А+ – это превышение поставленных показателей, В, С – выполнение показателей эффективности, D – не выполнение показателей эффективности).
Таким образом, мы получаем матрицу, в рамках которой компания определяет базовые политики работы с персоналом в части обучения и развития.
В целом, можно выделить ключевые подходы:
Кластеры 1, 3, 6, 9 – это сотрудники, которые не достигают утвержденных показателей эффективности. Причем, как правило, мы здесь имеем дело с регулярной неэффективностью в работе. В практике большинства компаний по данным сотрудникам решение принимается индивидуально, руководителем. В случае если профиль компетенций у сотрудника в рамках ожиданий, а эффективность – ниже уровня ожиданий, формируется план улучшения деятельности, по сути, руководитель берет такого сотрудника в определенный период времени под личный контроль, ставя ему цели, более тщательно контролируя промежуточные результаты. Цель –определить в индивидуальном порядке может ли сотрудник достигать больших результатов в работе в рамках его базовой компетенции (поле 3 и поле 6). Если, несмотря на "патронаж" и помощь руководителя, изменений в показателях эффективности не наблюдается, могут приниматься решения о замене сотрудника.Срок "патронажа" всегда остается на усмотрение руководителя, но обычно он составляет не больше полугода.
В ситуации с полем 9 мы имеем достаточно сложную коллизию – высокий профиль компетенций, но отсутствие ожидаемых результатов деятельности. Что предполагает также индивидуальную работу руководителя, но, прежде всего, в плане оценки мотивации сотрудника. Зачастую данные показатели говорят о том, что сотрудник "перегорел", либо не видит перспектив в компании (подразделении) и т.п. Решения в этой ситуации могут быть различны: часто сотруднику предлагают новые задачи, возможность проявить себя в другом направлении, либо, при отсутствии подобных возможностей и желания со стороны сотрудника, компания также может расстаться с ним.
Кластеры 5, 8 – это группа сотрудников, для которых компания формирует системные подходы в области обучения и развития. В зависимости от оценки персонала по профилю компетенций, выделяются компетенции, в рамках которых целесообразно провести обучение (как внутреннее, так и внешнее). При этом важно понимать, что приложенные компанией усилия и затраченные средства должны в перспективе отразиться не только на изменении оценки по профилю компетенций, но и на показателях эффективности. Если говорить коротко, это наиболее перспективная группа сотрудников с точки зрения максимального эффекта от правильно выбранных программ обучения.
Наконец, кластеры 7, 10, 11, 12 – это сотрудники, для которых в компании могут быть созданы программы развития в рамках должности, карьерные "лифты", программы вертикальной и горизонтальной ротации на системном уровне, позволяющие поддержать высокую эффективность их деятельности и задать вектор долгосрочного развития в рамках конкретной компании.
Отдельно следует принимать решения в случае кластера 4. Сверхэффективность сотрудника ценна для компании и слепое направление на обучение "всему подряд" может не только не отразиться на эффективности работы, но и демотивировать сотрудника. Поэтому в данном случае важно понимать, благодаря каким объективным и субъективным условиям, личным качествам сотрудника достигаются результаты, и в каждом конкретном случае принимать решение о целесообразности дополнительного обучения.
Таким образом, политики компании в области целесообразности и наполнения программ развития и обучения по отдельным категориям сотрудников выстраиваются на основании соотнесения уровня развития их компетенций (согласно модели компетенций компании) и регулярной оценки достижения КПЭ.
КПЭ должны быть неразрывно связаны с системой мотивации.
А предварять данную работу необходимо регулярной оценкой эффективности бизнес-процессов и оргструктуры.
Владислав Утенин
К.м.н., генеральный директор «Эффективные маркетинговые технологии »
Выдержки из книги «Бизнес замедленного действия», АльпинаПаблишерз
Сначала стоит задача сделать препятствие осознанным.
Зигмунд Фрейд
Анализ деятельности коммерческих и государственных организаций в РФ с 2003 по 2009 гг. выявил схожую проблематику, одной из ключевых причин которой является присутствие в ежедневной работе неэффективных действий, вынуждающих компанию нести значительные, как правило, скрытые, издержки. При этом эффективность организации в целом является интегративным показателем, который складывается из эффективности отдельных процессов и задач, решаемых в повседневной деятельности.
Менеджмент организации не всегда готов признать наличие существующей неэффективности, так как у сотрудников, с одной стороны, не всегда есть необходимые знания, то есть ответ на вопрос «каким образом выполнить работу более эффективно». С другой стороны, по причине личного нежелания что-либо менять в сложившемся образе профессиональной жизни, ведь любая оптимизация подразумевает перемены — изменение существующих стереотипов и открытость для нового. Любые подобные изменения воспринимаются большинством людей как негативные факторы и даже угрозы для личной безопасности. Это явление носит название «сопротивление переменам».
Состояние такой компании можно охарактеризовать как мнимое благополучие, существующее на фоне острой организационной недостаточности. Данная ситуация создает риски (особенно, в стратегическом плане) для успешного и устойчивого существования компании. Даже при незначительном изменении факторов внешней и/или внутренней среды возникают угрозы для всех уровней организационной структуры — от рядового персонала до топ-менеджмента и владельцев. Это подтверждают исследования ведущих аудиторских агентств, например, по данным PricewaterhouseCoopers (PwC, 2009) в результате опроса 40 крупнейших (!) компаний выявлено, что 60% представителей российского бизнеса считают, что их компания была средне подготовлена к кризису; плохую подготовку к кризису признали 22%.
Причины снижения эффективности организации, выявленные в результате проведенных исследований, опросов и анализа результатов аудита, приведены ниже.
Причина 1. Отсутствие или недостаток квалифицированных специалистов, имеющих опыт организационной работы и построения организационных структур. Это связано с отсутствием в широком доступе практических курсов и образования в области менеджмента. Также отмечается недостаточный объем преподавания дисциплины «менеджмент» в образовательных стандартах РФ. Имеющиеся же организационные технологии в большинстве своем заимствуются из зарубежного опыта и не всегда применимы в условиях Российской среды, которая имеет свои исторически сложившиеся особенности.
Людей, имеющих практический опыт и навыки в сфере менеджмента катастрофически недостаточно для того, чтобы удовлетворить спрос отечественных организаций на специалистов такого рода. Учитывая, что организация работы и координация деятельности являются прямыми функциями топ-менеджмента, этот фактор приобретает критическое значение.
Принципиально схему любой организации можно отразить в виде трехуровневой модели (см.схема 1), где верхний уровень — это уровень собственника, средний — уровень менеджмента, нижний — уровень рядового персонала.
Схема 1. Уровни организации.
Как видно из представленной схемы, потребности и цели каждого уровня принципиально отличаются. Основной задачей менеджмента в данной структуре является такая организация работы, при которой цели верхнего и нижнего уровней соотносятся друг с другом и находятся в равновесии. Таким образом, топ-менеджер при реализации своей собственной миссии в организации выполняет роль буфера, находясь «между молотом и наковальней».
Причина 2. Отсутствие у владельцев (собственников) организаций четкого понимания, что конкретно они хотят получить в результате деятельности организации. Вследствие этого, не каждая организация имеет четкое представление о том, что является продуктом ее деятельности. По этой причине, в большинстве случаев, цели работы компании либо отсутствуют вообще, либо сформулированы так, что осуществлять функцию управления и контроля невозможно. Отсутствие в организациях конкретного и измеримого целеполагания, известного сотрудникам, приводит к тому, что персонал не осознает, какой вклад в деятельность вносит каждый лично и каким именно образом влияет на качество продукта .
Отсутствие сформулированного понятия о продукте и целях компании приводит к путанице в коммуникациях внутри и вне организации, непониманию персоналом и собственником ее предназначения на рынке и, следовательно, неверному толкованию значения организации для потребителей.
Причина 3. Отсутствие в организациях системы планирования, а точнее — культуры планирования. Как правило, на каждом уровне организации присутствует большое количество планов, которые могут никак не соотноситься ни друг с другом, ни с целями компании. Это усложняет подготовку отчетности, а также не позволяет быстро оценить, каким образом выполняемые задачи и действия соотносятся с целями компании. Кроме того, отсутствие в планах (а следовательно, в последующих отчетах) измеримых показателей, максимально выраженных в цифрах, придает планам и отчетам формат субъективных лирических литературных произведений, не отражающих реальное положение дел.
Важно знать, что планирование является одной из основных функций топ-менеджера, призванное обеспечить требуемый результат в заданные сроки.
Причина 4. Отсутствие в организациях системы управления мотивацией персонала или наличие неэффективной системы мотивации. Как это ни удивительно, но в большинстве компаний сотрудники не знают, за что именно они получают вознаграждение (!), в том числе в виде денег. Персонал не видит связи между собственным заработком и целями организации. В результате присутствия демотивированного персонала в организациях выполняется масса действий, имеющих характер ИБД*.
Помните: управление мотивацией персонала является ключевой функцией руководителя!
* — имитация бурной деятельности.
Причина 5. Отсутствие инструментов для оценки эффективности и быстрого контроля выполняемых действий. Это актуально как в отношении каждого сотрудника, отдела или подразделения, так и организации в целом. Особенно это выражено в государственных учреждениях, где понятие об эффективности не всегда присутствует, хотя часто встречается и в коммерческих организациях.
Оценка эффективности становится особенно актуальной в критических для организации ситуациях, например, в условиях кризиса, когда существующие способы и методы работы перестают соответствовать требованиям, диктуемым внешней средой и рынком, то есть становятся не эффективными.
PwC (2009): 73% представителей российских компаний отметили, что в текущей ситуации (экономического кризиса) возрастает значение, придаваемое внедрению правильного подхода к управлению эффективностью деятельности; 61% отмечает, что в кризисной ситуации надо скорректировать набор показателей управления эффективностью деятельности компании.
Отсутствие средств для быстрого осуществления функции контроля приводит к тому, что большинство руководителей испытывают перегрузку текущими задачами и цейтнот по причине неумения эффективно организовать процесс управления подчиненными сотрудниками. Как правило, существующие в организации инструменты контроля не позволяют быстро проводить обработку и анализ полученных данных. В ситуации, когда к руководителю от подчиненных поступает значительный объем разнонаправленной отчетности, выполненной в различных формах и программных средствах, не позволяющих объединить их в единое целое, руководитель вынужден разбираться во всем разнообразии поступающих к нему форм самостоятельно.
Не забывайте, что контроль и оценка эффективности являются важнейшими функциями менеджера.
Причина 6. Отсутствие в организациях профессиональных (корпоративных) стандартов. Данная проблема актуальна для компаний, в которых существуют и регулярно выполняются типовые процессы и процедуры. При отсутствии корпоративных стандартов каждый сотрудник, принимающий участие в конкретной последовательности действий, может вносить свой, не всегда нужный, вклад в их ход. В результате формируется сложно устроенная самобытная система организации работы. В случае ухода из компании сотрудника(ов), занятых в реализации такого процесса, возникают риски, которые могут парализовать (!) работу организации. Кроме того, сложности возникнут и при обучении вновь прибывшего персонала. При отсутствии профессиональных стандартов компания занимается подготовкой новых кадров, в результате чего «новобранцы» становятся носителями уникальных эксклюзивных знаний и, «отучившись» и набравшись опыта, покидают alma mater*, уверенно направляясь к конкурентам.
* — alma mater («кормящая мать», лат.).
Причина 7. Отсутствие в организациях системы работы с персоналом, в том числе отсутствие системы адаптации нового персонала и программ лояльности для сотрудников. В организационной структуре, как правило, присутствует отдел кадров, но вопрос, кто несет ответственность именно за управление персоналом, за его лояльность, может поставить руководителя в тупик.
В ситуации, когда функция управления персоналом отсутствует (а отдел кадров призван прежде всего выполнять юридический документооборот по сотрудникам), эта задача ложится на топ-менеджмент организации. Конечно, каждый руководитель должен иметь четкое представление и ответ на вопрос, чем живет вверенное ему подразделение. Однако, отслеживать и удерживать информацию о том, что происходит в голове каждого его подчиненного и каковы психологические особенности поведения его людей — он не всегда в состоянии. В результате получается, что каждый сотрудник предоставлен сам себе; его лояльностью никто не управляет. А ведь лояльность одна из ключевых составляющих системы мотивации персонала.
Отсутствие системы адаптации новых кадров также вынуждает каждого вновь прибывшего сотрудника заниматься корпоративным самообразованием и «самоприспособлением» к особенностям организации. В этом случае, особенно в крупных организациях, бесконтрольный процесс адаптации, пущенный «на самотек» может привести либо к скоропостижному уходу нового сотрудника из компании (при этом ресурсы, затраченные на его привлечение, превращаются в прямые издержки), либо к формированию «клановости», когда кто-то из сотрудников берет нового члена коллектива «под свое крыло».
Причина 8. Непонимание роли и предназначения функции маркетинга в деятельности компании. Ниже приведен перечень наиболее часто встречающихся проблем в построении и функционировании маркетинговой системы организации.
- неэффективная организационная структура службы маркетинга, в которой четко не обозначены функции и роль службы в деятельности компании
- незнание доли рынка, занимаемого компанией, и непонимание, зачем это знание нужно компании
- отсутствие ответа на вопрос «кто и почему является действительными конкурентами организации?»
- неточное позиционирование компании и продукта, не позволяющее потребителю понять отличие продукта компании от продукта конкурентов
- отсутствие стандартных информационных материалов о компании (например, пресс-релизы, презентации)
- отсутствие инструментов управления внешними и внутренними информационными потоками
- непонимание роли и значения бренда компании и/или продукта
- отсутствие описанных целевых групп и их потребностей
- отсутствие описания продукта организации, его свойств, преимуществ и выгод для потребителя
- отсутствие инструментов оценки эффективности процесса маркетинговых коммуникаций (в частности, рекламы) и оценки эффективности службы маркетинга в целом
- отсутствие инструментов для управления лояльностью потребителей.
Таким образом, всю перечисленную проблематику можно сгруппировать в два направления: проблематика в практике менеджмента и проблематика в практике маркетинга. Но построение эффективной системы работы двух этих составляющих, необходимых любой организации, невозможно без идеологического понимания сущности организации и рынка, а также учета особенностей функционирования эффективной структуры.
Ирина Давыдова
Время на чтение: 6 минут
А А
От обычных людей «суперпродуктивные» люди в целом ничем не отличаются — кроме, пожалуй, того, что они точно знают, как правильно использовать свое время, чтобы время работало на них. А эффективность работы зависит далеко не от объема потраченного времени, как некоторые думают, а от грамотного подхода к работе. Как говаривал Томас наш Эдисон, время – единственный наш капитал, потеря которого совершенно недопустима.
Как стать эффективным и преуспеть в карьере? Вашему вниманию – приемы, которые действительно работают!
1. Закон Парето
Если вы еще не слышали о данном принципе, он формулируется следующим образом: 20 % ваших усилий дают на выходе 80 % результата. Что касается оставшихся 80% усилий – они дадут лишь 20% результата.
Этот закон Парето позволяет заранее прогнозировать результаты и более эффективно работать. Главный принцип – выполнять 80% работы в те 20% времени, когда вы наиболее продуктивны в работе. Все остальные 20% работы можно выполнять в оставшееся время.
Естественно, в приоритете – важнейшие задачи.
Видео: Как увеличить работоспособность и как стать эффективным?
2. 3 главные задачи
В наше время ежедневники есть практически у всех: это стало даже модным – записывать длинные списки дел на год, на месяц вперед и на «завтрашний день». Увы, следуют этим спискам немногие. Потому что списки слишком длинные, и организовать себя крайне сложно. Как быть?
Утром, пока пьете кофе с бутербродом, напишите себе 3 главные задачи на этот день. Не нужно длинных списков – только 3 задачи, которые вы обязаны выполнить, даже если вам лень, некогда, болит голова и молоко убегает.
Заведите себе эту полезную привычку, и вы даже не заметите, как ваши дела пойдут в гору.
3. Делаем меньше, но лучше
Что это значит? В течение дня выбираем время, которое нужно для релаксации. Хотя бы полчаса-час. Не обязательно качаться в позе лотоса или включать в офисе Нирвану на полную катушку – выбирайте свой любимый способ релаксации, который будет допустимым в условиях работы — и отдыхайте.
Важно сбросить стресс, выровнять дыхание, сконцентрироваться на спокойствии и собственной успешности.
И помните, что послерабочее время – оно ТОЛЬКО ДЛЯ ОТДЫХА! Никакой работы в вечерние часы и выходные!
4. Перерывы обязательны!
Купите себе таймер — и заведите его на 25 мин. Именно столько времени вам дается на работу без перерыва. После сигнала таймера отдыхайте в течение 5 минут. Можно покидать дротики или даже успеть мини-партию в пинг-понг – главное, отвлечься от работы.
Теперь можно снова включать таймер. Если задача сложная, то таймер можно ставить на час — но тогда и перерыв нужно увеличивать соответственно.
5. Садимся на информационную диету
Привычка – сидеть в новостях в соцсетях и на новостных сайтах – отнимает катастрофически много времени. Если вы посчитаете, сколько времени вы тратите на просмотр новостной ленты, фотографий друзей и комментариев неизвестных вам пользователей, вы ужаснетесь – вы могли заработать в 2 раза больше денег (если, конечно, работа у вас сдельная).
Что делать? Полностью исключите эту «блажь» из своего графика хотя бы на неделю — и сравните результаты в работе.
6. Ищем четкую цель
Если цель отсутствует, то и добиться ее невозможно. Если вы сами не знаете, чего конкретно хотите успеть, например, за сегодня, то вы и не успеете.
План должен быть четким, и он обязательно должен быть. Например, сделать конкретный «кусок» заказа, чтобы завтра вы могли перейти к следующему этапу. Или написание отчета на за абстрактную неделю, а за два дня и ни часом больше.
Жесткие рамки заставят вас сгруппироваться и успевать больше, чем вы, как вам казалось, можете. И никаких себе поблажек!
Видео: Как повысить эффективность своей деятельности?
7. Стимул для себя, любимой (любимого)
Найдите для себя поощрение, которое вы обязательно себе позволите после рабочей недели. Например, поездка, о которой вы мечтали, и проч. Работать только лишь ради работы вам однажды надоест, и никакие приемы тогда не помогут повысить эффективность и справиться с депрессией.
Поэтому любите себя сегодня — и учитесь расслабляться, тогда завтра вам не придется напрягаться сильнее, чем того требует ситуация.
8. Телефон – только для дела
Избавляйтесь от дурацкой привычки – болтать по телефону. Во-первых, вы отнимаете у себя же драгоценное время, а во-вторых, это вредно для здоровья.
Если вам неловко прерывать собеседников, то используйте хитрости, гуляющие даже по современным «статусам» пользователей, например, «Если сразу сказать, что у вас садится батарея телефона, то можно узнать главное за первые же 2-3 минуты».
9. Учитесь говорить «нет»
К сожалению, излишняя мягкость и стеснительность не позволяет нам отказывать и говорить «Нет» нашим родственникам, коллегам, друзьям — и даже посторонним людям.
В итоге мы делаем чужую работу, слушаем о чужих проблемах, сидим с чужими детьми и т.д. При этом наша личная жизнь остается в стороне, а рабочее время заполняется решением чужих проблем.
Что делать? Учитесь говорить «нет»!
10. Учитесь пользоваться ежедневником
Конечно, электронный лучше – он напомнит вам о важных делах. Но и от бумажного не отказывайтесь.
Ежедневник дисциплинирует и разгружает память, перегруженную цифрами, встречами, координатами, планами и проч.
11. Начинайте работу раньше всех
Приступать к работе, когда еще никто не пришел, или все еще пьют кофе и травят анекдоты — гораздо приятнее. Отсутствие коллег обычно позволяет лучше настроиться на работу и быстрее включиться в трудовой день.
Вставайте раньше, пейте кофе заранее (найдите приятное кафе для 20 минут личной радости поутру) — и приступайте к работе самым первым.
12. Учитесь отсеивать не слишком важные дела от очень важных
Мы распыляемся на тысячи дел, тратим драгоценное время на ненужные задачи, и потом удивляемся – куда мы дели столько времени, и почему теперь нужно вместо отдыха доделывать все заказы, которые уже «горят».
А все дело — в неспособности отличить важное и второстепенное.
13. Делайте все важные дела сразу!
Не откладывайте на час, на два и на завтра все срочные дела. Звонки, срочные письма и прочие моменты следует делать в процессе работы «по ходу пьесы», чтобы потом они не свалились на вас снежным комом под вечер или под конец недели.
14. Проверяйте почту и мессенджеры только в конкретно отведенное время
Если вы будете постоянно отвечать людям на письма и сообщения, то потеряете до 50% рабочего времени. Продуктивные люди оставляют проверку почты на нерабочее время.
И, кроме того — используйте сортировку писем по важности. Есть письма, которые действительно требуют срочных ответов, а есть те, которые могут без вреда для вас лежать неоткрытыми и неделю – сортировка сбережет ваше время и нервы.
15. Используйте современные технологии так, чтобы они работали на вас, а не наоборот!
С приходом новых технологий в нашу жизнь многие стали ленивы и несконцентрированы, а значит — непродуктивны и неэффективны. Но помните, что интернет нужен не для «зависания в соцсетях», автоматическая программа исправления ошибок не делает вас грамотным, а электронная «напоминалка» не делает дела за вас.
Эффективные и продуктивные люди настраивают фильтры, расставляют приоритеты, используют специальные приложения, облегчающие жизнь, и могут защититься от разрушительного воздействия технологий.
Пожалуй, каждый менеджер знает, насколько неприятной может быть проблема низкой производительности сотрудников. Пришло время что-то с этим сделать. Бернард Марр предлагает сначала узнать о причине неэффективной работы, а затем уже искать способы решения проблемы.
Производительность - это сочетание способности работника и его мотивации. Во-первых, сотрудник должен иметь возможность (уметь, хотеть сделать) выполнить задание; а во-вторых, иметь определенную мотивацию сделать это. Выяснение причины проблем с производительностью как раз и позволит вам ее решить.
Отсутствие возможности
Четыре причины низкой производительности вытекают из неспособности сотрудника выполнить задачу:
1. Ресурсы
Если у вашего сотрудника нет конкретных ресурсов для выполнения задачи - времени, денег, персонала, расходных материалов - то он и не сможет ее выполнить, как бы ему этого не хотелось. Эта причина, пожалуй, является самой безобидной и простой. Но тем не менее, вы должны ему сообщить о том, что он должен был заранее подойти к вам и сообщить о нехватке ресурсов, вместо того, чтобы начинать обреченное на провал дело.
2. Препятствия
Препятствия могут представлять собой долгое принятие решение от клиентов, ненадлежащее взаимодействие с другими департаментами компании, отсутствие обратной связи с самим начальством. Вы как менеджер должны посодействовать в решении этой проблемы, так как рядовому сотруднику порой очень сложно решить ее самому.
3. Навыки
Иногда низкая производительность может быть связана с отсутствием необходимых для выполнения задачи навыков или опыта. Возможно, вы поручили не входящие в компетенции работника задачи, а, возможно, ему просто не хватает каких-то навыков. Определенно, дополнительное обучение - курсы, семинары, повышение квалификации - помогут сотруднику. Также вы можете давать дельные советы и стать наставником проекта.
4. Ожидания
Для каждого проекта есть установленные ожидания и KPI, а также цели, задачи и ожидаемый результат. Возможно, ваш сотрудник просто не понял их или они не были оглашены перед началом работы по проекту. Вы можете все объяснить, таким образом устранив проблему.
Отсутствие мотивации
Второй блок причин связан с отсутствием мотивации у сотрудника - более личных и эмоциональных.
1. Поощрение
Хвалите ли вы сотрудников за хорошую работу? Многие сотрудники начинают хуже работать, если видят, что их труд не вознагражден и не замечен. Более того, большинство людей видят именно в этом радость от работы. Вы можете похвалить сотрудника за его предыдущие заслуги, и поверьте, что у него могут вырасти крылья для нового проекта.
2. Наказание
Точно так же обстоит дело и с наказанием. Если вы не наказываете сотрудника за плохую работу, то ему в дальнейшем будет абсолютно все равно как он ее выполняет. Но не спешите сразу доставать кнут. Подумайте как следует, критически оцените и разработайте последовательный ряд предусмотренных мер за плохую работу. Когда будете готовы, просто сообщите о нововведениях всей команде.
3. Синдром профессионального выгорания
Бывает, что человек просто устал, ему стало скучновато на этой работе, обязанности не приносят уже сильной радости - это синдром профессионального выгорания, который случается время от времени абсолютно у каждого. Вы как менеджер можете вновь оживить сотрудника, оценить его таланты, поощрить. Обратите также внимание, что за синдромом профессионального выгорания может таится на самом деле пассивно-агрессивная попытка исправить то, что ему кажется неправильным.
Как вы видите, универсального решения проблемы плохой производительности просто не существует. Те, у кого нет определенных ресурсов для выполнения задачи, не заслуживают наказания. Отправлять на дополнительное обучение тех сотрудников, которым просто не хватает чувства признания и похвалы, также не стоит. Поэтому вам остается лишь определить причину проблемы, а затем найти правильное решение.
Перевод статьи подготовила Екатерина Никитина по материалам заметок Бернарда Марра в LinkedIn